На іх месца прыйшла моладзь і ў яе пачаліся праблемы ў адносінах з падначаленымі. Так, але што ж гэта такое, што наогул можна лічыць тыповай памылкай кіраўнікоў у адносінах з падначаленымі. Няма, што такое «тыповы» цалкам зразумела - гэта тое, што сустракаецца ўсюды і ўсюды. А вось памылка? Калі памылка ў дыктоўцы або кантрольнай па алгебры, то яе можна лёгка вызначыць: ёсць падручнікі, у іх правілы, бярэм сшытачак - звяраем. Ага, вось, калі ласка, можна падкрэсліць чырвоным. Яшчэ раз, яшчэ ... А дзе падручнікі па правільным адносінам кіраўнікоў з падначаленымі? Ёсць шмат розных кніжак па менеджменце, дзе кожны аўтар развівае сваю тэорыю, але агульнапрызнанага падручніка няма. Як у гэтым выпадку можна выкарыстоўваць паняцце «тыповыя памылкі кіраўнікоў»?
Калі вы пачуеце ад маладога мэнэджара такога роду прамовы, дык ведайце, у яго няма будучыні ў якасці кіраўніка. Правілы ёсць, выкладаюць розныя аўтары па-свойму, але агульная аснова ад гэтага не мяняецца. І калі ён гэтага яшчэ не зразумеў ... Спадзяемся, нашы чытачы належаць да іншай катэгорыі маладых менеджэраў. Той, што хоча навучыцца, нягледзячы на адсутнасць падручніка, гэтым простым правілах. Простым на словах і вельмі складаным у рэальным жыцці, калі ад чытання кніг трэба пераходзіць да выкарыстання прачытанага. Па-сапраўднаму разбірацца ў адносінах з падначаленымі. Такім чынам, непасрэдна да справы.
Парушэнне дыстанцыі - першае вымярэнне поля тыповых памылак
Паміж падначаленым і яго кіраўніком павінна быць дыстанцыя. Аптымальная. Адступленні ў абодва бакі ёсць памылкі.
А. Набліжэнне
Пасябраваўшы са сваімі падначаленымі, начальнік губляе магчымасць даваць распараджэнні і спадзявацца, што яны будуць выкананы. Падначаленыя -друзья могуць, ведаеце, па-сяброўску так, паслабіўшыся, заваліць выкананне важнага заданне. Але хіба нельга сябраваць са сваімі падначаленымі. Безумоўна, была. У непрацоўны час. На працоўным месцы дружба сканчаецца. Але толькі па службовых пытаннях. Не трэба імкнуцца ўвесь час выглядаць надзьмутым, важным, кіруючым тварам. Толькі ў той момант, калі гаворка ідзе аб рашэннях, тэрмінах, спосабах выканання работы, ацэнцы вынікаў. А тады, калі абмяркоўваецца ўчорашні футбольны матч, можна (трэба) расслабіцца і забыць, што ты начальнік.
Выходзіць, што трэба ўвесь час балансаваць, пераходзіць з аднаго стану ў іншы, ад адной ролі да іншай? Вось менавіта. І рабіць гэта, калі з самага пачатку наладзіцца адпаведным чынам, зусім не цяжка. А потым з'яўляецца звычка.
Б. Аддаленне
Адлучыўшыся ад сваіх падначаленых сцяной разумення свайго высокага прызначэння, начальнік губляе самае галоўнае: павагу, просты чалавечы кантакт з тымі людзьмі, якія на сто адсоткаў вызначаюць яго будучыню. Бо працу робяць яны. І ўжо як там ні кіруй, калі яны не захочуць зрабіць яе добра, па-сапраўднаму добра, то ніякае кіраўніцтва тут не дапаможа. Самае смешнае, што ні адзін з аддаляецца не робіць гэтага па прычыне высокага ганарлівасці. Такія адкрыта дурныя людзі проста не трапляюць на пасады начальнікаў. Пэўны адчужэнне, спроба набраць залішнюю дыстанцыю, як правіла, вынікаюць з падвышанай боязі «занадта наблізіцца», пра што мы казалі вышэй.
Размеркаванне працы - другое вымярэнне поля памылак
Начальнік павінен рабіць сваю працу, не замяняючы падначаленых, але і не аддаючы ім таго, што можа зрабіць толькі ён.
А. Першы сярод роўных
Начальнік не павінен быць разумнейшыя за ўсіх сваіх падначаленых, нават самых таленавітых і высокаадукаваных (такія звычайна не хочуць быць начальнікамі, яны аддаюць перавагу творчую работу). Ён не павінен ведаць аб агульнай справе больш самых вопытных работнікаў, звычайна гэта тыя, хто ўжо рыхтуецца на пенсію. Начальнік не павінен быць самым энергічным і цягавітым, гэта якасці ў найвышэйшай ступені уласцівыя маладым супрацоўнікам, толькі пачаткоўцам сваю кар'еру. Начальнік думае пра перспектыву і гуртуе ўсю каманду для яе дасягнення. Вось яго праца. І яе ўвасабленне - асабісты прыклад. Праз вельмі кароткі час ўвесь калектыў пачне ставіцца да справы менавіта так, як робіць (не кажа) кіраўнік.
Б. Вашы праблемы - гэта вашы праблемы
Начальнік павінен умець кожнаму іх сваіх супрацоўнікаў нешта падказаць, у чымсьці дапамагчы, а галоўнае - выслухаць і зразумець яго праблемы. І потым дапамагчы. Ні ў якім разе не пакідаць чалавека адзін на адзін з праблемай, не пакідаць спроб знайсці рашэнне, думаць пра яго, гаварыць, успамінаць час ад часу. І рашэнне будзе знойдзена. Разам.
Тэхналогія планаванні і кантролю - крытычнае вымярэнне магчымых памылак
Без плану няма кантролю, без кантролю няма руху. Усе згодныя. Паглядзіце, калі ласка, спадар менеджэр, што ў вас у плане на сёння, на наступны тыдзень? А ў вашых падначаленых?
А. Недоформализованность
Ды прабачаць нам чытачы гэтае слова, але як інакш назваць вусныя пагаднення са сваімі падначаленымі, пра тое, што «гэта трэба зрабіць хутчэй» або «трэба было б заняцца гэтым у бліжэйшы час». Толькі пісьмовы план з выразным указаннем хто, што і да якога тэрміну павінна зрабіць. Ну, а рэгулярны кантроль - само-сабой. Прычым, звычайна тыднёвы і месячны. На аснове гадавы праграмы, якая пераглядаецца штоквартальна.
І, як мы ўжо адзначалі, асабісты план кіраўніка і асабістая тэхналогія планавання сваёй працы вельмі хутка будуць успрыняты падначаленымі і стануць стандартам «дэ факта». Які спосаб планавання ўжываеце вы: у марах, у штотыднёвіку, у вялікай настольнай сшыткі, у персанальным кампутары (тэлефоне, кішэнным кампутары) - патрэбнае падкрэсліць.
Б. Заформализованность
Планы, планы - справаздачы, справаздачы. Тыднёвыя, месячныя, па камандзіроўках, за бензін, паперу, па выніках нарад, па паездках да ключавых кліентам - пішуць, пішуць, усе пішуць, ніхто не працуе ... Так, гэта іншая крайнасць. Змагацца з ёй вельмі лёгка пры дапамозе таго ж інструмента: пяра і паперы. Лепш электроннай.
Павінен быць на гэтым працоўным месцы, скажам, начальніка аддзела продажаў тыднёвая справаздача? Так, вядома. Аб'ём? 2-3 старонкі. Час падрыхтоўкі: не больш за паўгадзіны. Гэта стандарт прадпрыемства. Абмеркавалі, зацвердзілі і выконваем. Мала інфармацыі? А можам вылучыць больш часу? Няма? Значыць, трэба развіваць інфармацыйную сістэму: націснуў менеджэр на кнопачку, а справаздачу і выскачыў на экран. Форма-то стандартная, праграмісты яе аформяць аўтаматызаванай працэдурай. Застаецца толькі падумаць, прааналізаваць лічбы і дапісаць словамі тое, што было найбольш важным на гэтым тыдні.
Падумаць? Вось яна, залатая нітка, пяро жар-птушкі - думаць трэба маладым менеджэрам, аналізаваць свае паводзіны, тады памылкі самі сябе праявяць. А кідацца на ўсю нагу ці то на трэнінг, ці то ў бібліятэку (сеткавую) у надзеі, што там раскажуць ... Не, без чытання, якія ж думкі могуць быць? Для правільных думак патрэбна пажыўнае асяроддзе - напрыклад, артыкулы з нашага сайта. Гэта ж не апошняя, а пра што будзе наступная - напішыце нам у каментарах.